Подача Служащим

Старшая стюардесса на полете WestJet начинала обычный разговор о безопасности: бит о жилетах плавания и запасных выходах, которые мы игнорируем в начале каждого полета.

Если бы у нас могло бы быть Ваше внимание, пожалуйста, мы ценили бы его - фактически мы были бы прямо потрясены, она сказала. Пассажиры и остальная часть команды смеялись наряду с нею и затем, захватив наше внимание, она продолжала свои инструкции.

Тот случай, на моем втором полете с авиалинией, возможно, был пунктом, когда я стал поклонником этой выскочки, дисконтного курьера. Маленькая шутка стюардессы была только одним из многих хорошо-настроенных замечаний, я получил известие от станционного штата и команд каюты.

Предположение, что? Мне нравится путешествовать с людьми, которые наслаждаются их работой. И тот пункт сделан, также, Lance Secretan в статье IndustryWeek (15 мая 2000), которая утверждает, что служащих нужно рассматривать так же как клиенты.

Используя Юго-западные Авиалинии как его пример (и WestJet смоделировал себя на Юго-западе), Secretan говорит, что управление должно поместить то же самое обязательство и ресурсы во внутренний маркетинг служащим, которых это помещает во внешний маркетинг в клиентов.

Это не неблагоразумная идея, полагая, что компании иногда должны бороться тяжелее, чтобы получить и держать хороших служащих чем получить и держать клиентов. Помещенный иначе, Вы можете обслужить клиентов хорошо, если у Вас нет хороших служащих? И, не забывайте принцип, как который служащие рассматривают клиентов, их рассматривает управление.

Так, если бы мы собирались построить внутреннюю маркетинговую программу для служащих, где мы начали бы? Что мы сделали бы? Как мы сделали бы это?

Хорошо, мы вероятно начали бы почти таким же способом, которым мы начинаем с внешних клиентов: узнавая, что они хотели. Идентифицируя льготы, которые они считают самым важным, и общающийся о тех льготах.

Поскольку мы ясно формулируем свои причины для внутреннего маркетинга (устанавливающий цели), поскольку мы выясняем цели служащих, и идентифицируем лучшую среду, мы излагаем стратегию коммуникации.

Как только у нас есть стратегия, мы можем продолжить к тактике, которые обрисовывают в общих чертах, как мы осуществим стратегию: что будет мы обсуждать, как часто мы обсудим это, и какой стиль представления мы будем использовать.

То, что мы обсудим, обращается к нашему предмету; как часто обращается к количеству раз в указанном периоде времени, что мы сообщим предмет, и стиль представления обращается к тону, который мы возьмем в посылке наших сообщений.

И однажды стратегия и однажды тактика находятся в месте, мы действуем. Мы осуществляем план. И хороший внутренний маркетинг, как внешний маркетинг, вовлек бы собирающуюся обратную связь позже.

В случае внешних клиентов обратная связь является немедленной и очевидной; они покупают, или они не покупают. Когда мы повернемся к внутренним клиентам, тем не менее, обратная связь будет менее очевидной. Вообще, тем не менее, мы установим цели, основанные на наличии служащих, делают определенные вещи; в фазе обратной связи мы можем спросить, сделали ли они это, и как хорошо, и как часто.

В резюме, чтобы добраться и держать хороших служащих, угодите им, поскольку Вы были бы важным клиентам, через внутренний маркетинг.





  • Похожие записи:
    1. Упадок Одинокого Менеджера Смотрителя: Урок в Стиле Коммуникации Управления
    2. Характер: Действительно ли это Необходимо В Лидерстве? (Часть Два)
    3. Отчеты о работе, Которые Фактически Улучшают Работу
    4. Изменитесь или Умрите! Изменить Вашу Организацию, Наем Деловой Тренер
    5. На Дороге к Утвердительности
    6. Служащий Человеческих ресурсов Рискует Профилем - Объясненные Риски Управления
    7. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ; когда Вы слишком хороши в этом